D’expérience, nous identifions  3 facteurs déclencheurs qui font entrer dans la démarche :

• Un constat de perte de performance,
• Une réflexion stratégique sur les enjeux et facteurs clés de succès,
• Un manque d’outils de gestion et de pilotage des ressources humaines. (L’entrée la plus étroite …)

La GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) est malheureusement souvent synonyme d’«usine à gaz», de poudre aux yeux qui masque une réduction d’effectifs mal assumée, ou encore une démarche qui génère des attentes insatisfaites.

Alors que son caractère prévisionnel doit justement permettre de réduire à temps les écarts entre besoins et ressources selon le plan stratégique  et de développement retenu par l’entreprise.

Des échecs expliqués souvent par un lien stratégie – compétences insuffisant.

Une définition de la compétence professionnelle :

Notre communauté de référents avait adopté début 2000, la définition qui suit (cf Objectif Compétences Medef). D’autres définitions existent, mais de notre point de vue, elles ne sont pas aussi complètes et abouties que celle-ci :

« Une combinaison de connaissances, savoir-faire, expériences, comportements, s’exerçant dans un contexte précis.

Elle se constate lors de sa mise en œuvre, en situation professionnelle, à partir de laquelle elle est validable.

C’est donc à l’entreprise qu’il appartient de la repérer, de l’évaluer, de la valider et de la faire évoluer. »

Un collaborateur compétent est une personne qui sait agir avec pertinence, dans un contexte particulier, en choisissant les ressources adaptées, en vue d’obtenir les résultats souhaités. Il sait donc s’y prendre, de la meilleure manière, et mieux que d’autres. C’est-à-dire qu’il sait combiner les ressources personnelles ou autour de lui, en tenant compte des conditions d’action. C’est bien la combinaison de tout cela qui produit l’action compétente.

Et le rôle de l’entreprise et de son organisation est essentiel dans l’expression et la capitalisation de cette ressource-clé … D’autant que l’individus ne lui appartient pas …

Compétence, performance et motivation :

La compétence participe ainsi à la performance attendue.

Mais, la performance n’est pas réductible à la compétence seule, car elle est aussi fonction des objectifs clairement définis, des ressources disponibles et de la motivation ! La motivation, cette force qui donne l’envie d’agir et de s’investir, qui ne se décrète pas, qui ne peut pas être ordonnée encore moins exigée. Au mieux, la motivation se suscite. L’envie d’agir. L’ «envie d’avoir envie» !! Chacun est motivé par quelque chose auquel il attache de la valeur, ce qui est différent de l’un à l’autre.

A l’opposé, tout le monde sera démotivé par les mêmes facteurs : le doute, la défiance, les incohérences, le manque de respect ou de reconnaissance, et plus simplement, quand l’objectif n’est pas connu. Avant de susciter la motivation par différents leviers, assurons-nous donc de ne pas démotiver. Et il y a souvent à faire dans une entreprise … start-up, PME, ETI ou grand groupe… Beaucoup à faire…

Compétences et structure – organisation :

Avoir du personnel compétent est une chose. Encore faut-il que cette compétence soit valorisée, et que son utilisation soit source de résultats et de performance collective.

N’entend-on pas régulièrement « on est mal organisé » : magnifique symptôme.

Différentes études ont montré que lorsque les performances collectives sont insuffisantes, la cause est 20 % les individus, 80% le système.

La performance de l’ensemble est fonction des synergies et interactions dans le collectif. C’est pourquoi une démarche compétences se doit aussi de traiter le volet structure et organisation. À noter que : l’organisation pourrait figer les choses, alors qu’il faut changer en permanence !

Mais voyons plutôt l’organisation comme un moyen de structurer l’action. Que l’entreprise soit dite « libérée » ou à organisation classique, nous traitons donc ces 3 sujets impérativement  dans cet ordre :

1. Clarifier ce qui est à faire,
2. Répartir le qui fait quoi
3. Définir qui est responsable de quoi.

La répartition et la division des tâches obligent à créer des liens fonctionnels et opérationnels pertinents, très solides et comprendre ce qui se passe dans le quotidien. L’organisation, l’organigramme hiérarchique, les fiches de fonctions doivent être en cohérence avec ce qu’il faut pour piloter efficacement les processus tels que vécus et pour délivrer ce qui est demandé par les clients.

Pourquoi prendre le risque de ne pas simplifier et de ne pas aligner tout cela ?

En conclusion, l’organisation, la hiérarchie, les structures ne sont que des moyens pour servir la stratégie. Et non l’inverse.

Ces moyens permettent l’expression et la pleine valorisation des compétences, pour atteindre les objectifs et les missions qui leur ont été confiées. La mise en œuvre d’une véritable démarche compétences accompagnera donc la mutation et la simplification dans l’organisation, le développement de l’autonomie, polyvalence responsabilisation, en passant d’une logique de poste à la notion de mission et de contribution..

Peter DRUCKER écrivait « Les ressources ont tendance à être spontanément affectées aux activités en fonction des problèmes, et non des opportunités qu’elles représentent »

Les compétences disponibles et engagées deviennent justement des ressources rares.

Engagez votre « chasse aux gaspis ». Parlons-en.