Le déficit en actions commerciales des PME/PMI est malheureusement très fréquent : beaucoup d’entre elles ont un déficit avéré en méthodes marketing et en ressources commerciales : 85% des PME déclarent avoir pour priorité le développement de leur chiffre d’affaires, et 69% des dirigeants de ces PME pilotent eux-mêmes le développement commercial de leur entreprise.

Se regrouper pour développer le chiffre d’affaires

C’est dans ce contexte que se positionnent les alliances en général et l’alliance commerciale en particulier : se grouper pour développer le chiffre d’affaires, pour mutualiser des ressources et des compétences, pour atteindre des tailles critiques, développer une nouvelle offre, une autre chaîne de valeur plus efficiente.

Dans la littérature existante, on peut lire notamment : « L’alliance ou la coopération met en jeu des acteurs qui restent INDEPENDANTS, mais qui combinent leur expertise et des ressources pour délivrer une proposition de valeur commune sur le marché ».

Passer de l’indépendance à l’interdépendance

En pratique, une alliance impliquera non seulement de partager des points de vue et des positions communes (analyse, vision, valeurs, finalité, confiance) mais aussi leurs conséquences (gains, risques, identité … et pouvoirs).

L’évolution culturelle majeure pour chaque partenaire de l’alliance sera de passer de l’INDÉPENDANCE à l’INTERDEPENDANCE.

Ajoutons ici qu’une alliance ne se construira et se développera que dans le cadre d’une VOLONTÉ, une ENVIE et une CONVICTION toute aussi forte de la part de chacun des membres – partenaires. Il n’est point d’alliance sans ENGAGEMENT.

Une alliance gagnant-gagnant

L’alliance commerciale consiste à travailler en commun sur la structuration d’une offre pertinente et d’en assurer la promotion et la commercialisation sur un marché, un « terrain de jeu » attractif.

L’offre de l’alliance commerciale doit en conséquence être RAPIDEMENT précisée quant à son périmètre en termes de couple(s) produits – services / marchés, pour qu’elle soit intégrée par rapport à l’existant de chaque partenaire et éviter tout litige ou cannibalisme.

La dynamique d’une l’alliance commerciale est de notre point de vue, de facto, offensive, car assise sur une volonté de conquête, de croissance, et d’amélioration de performances (création de valeur(s)). Créer de la valeur pour les partenaires est une chose, mais cette création de valeur, pour être durable, ne peut être nourrie que par la valeur de l’offre perçue par les clients eux-mêmes.

L’alliance commerciale : un véhicule de croissance

L’alliance commerciale doit permettre d’atteindre des objectifs pour lesquels tous les partenaires s’accordent à dire qu’ils seraient raisonnablement non-atteignables si chacun les visait seul (ressources individuelles insuffisantes, coût d’accès trop lourd ou projet d’envergure trop importante pour chaque membre seul).

Elle représente par conséquent un véhicule de croissance et permet de générer un profit durable, qui lui permet non seulement de s’auto-suffire, mais aussi de générer un bénéfice pour elle-même et pour (tous) les partenaires. Ce profit récompense l’espoir, les risques pris, l’investissement et les attentes des partenaires qui ont fait l’effort de construire et de faire vivre leur projet commun.

Attention : Aucun membre ne doit perdre, mais tous doivent par contre accepter le principe que le bénéfice individuel ne soit pas le même d’un membre à l’autre.

En conclusion : une approche dynamique, offensive, mais complexe, dans laquelle il ne faut surtout pas s’engager que si on a la conviction affirmée qu’on ne peut pas faire.