Le premier rôle sociétal de l’entreprise (du secteur économique) est d’assurer une performance économique, une rentabilité. C’est indispensable pour sa pérennité, le financement de son développement durable, et aussi pour l’équilibre de l’ensemble de la collectivité.

Une entreprise performante doit, de fait, produire les biens et les services que son marché désire et les vendre avec profit, tout en respectant les lois et les droits des parties prenantes.

Force est de constater que ces fondamentaux sont parfois curieusement oubliés.

Toutefois, Henri FORD, lui-même, précisait : « L’entreprise doit faire des profits, sinon elle mourra. Mais si l’on tente de la faire fonctionner uniquement sur le profit, alors elle mourra aussi car elle n’aura plus de raison d’être. » … c’était en 1920 !

Il y a bien des équilibres à respecter, d’où ce rappel.

Respecter les équilibres

Dans le contexte de changement rapide et de concurrence exacerbée, mesurer la performance a posteriori par les seuls résultats financiers est en effet bien insuffisant et évidemment trop tardif.

D’où la notion de performance globale, c’est-à-dire l’agrégation des performances économiques et financières, sociales et environnementales de l’entreprise, dans leur ensemble et en équilibre.

Dans cette démarche de performance globale, on identifiera de plus et en amont les facteurs-clé pour atteindre les performances souhaitées et pour améliorer le couple valeur /coût perçu par les partenaires choisis. Au total, 4 parties prenantes apprécient la performance de l’entreprise selon leurs propres attentes :

• Les clients et leurs réels critères de satisfaction,
• Le personnel et l’attractivité de l’entreprise,
• Les actionnaires et leurs volontés,
• Les fournisseurs et leur intérêt à fournir.

Quel modèle de performance globale ?

Le modèle de performance d’une entreprise dépend donc de son activité, de son environnement et surtout de ses propres choix stratégiques.

Donc pas de « copié-collé » dans ce domaine, méfiez-vous des benchmark normatifs ou sectoriels !

D’autant qu’il y aura lieu, au cas par cas, de pondérer en fonction des arbitrages et sensibilités de chacun en cas d’attentes conflictuelles entre ces 4 forces : d’où l’intérêt d’être concret et précis dans l’appréciation de chaque critère et de caractériser l’enjeu qu’il représente.

Sera alors performant celui qui atteint ses propres objectifs tels qu’il les aura formulés  : les outils de pilotage de la performance seront directement définis par les finalités données et par l’appréciation chiffrée de chaque écart entre résultats et objectifs définis.

Il s’agit donc d’une démarche spécifique à chaque entreprise, qui pourra être déclinée de manière participative et en cohérence globale à tous les niveaux.

Le management de la performance globale

À partir de là, on pourra parler de Management, de culture client et de management participatif par les objectifs. Rappelons ici une des définitions, la plus simple, du management: «l’art d’obtenir de ses collaborateurs les résultats, fixés à l’avance, qu’on attend d’eux».

Cette définition du management rappelle l’importance de la fixation des objectifs d’équipes dans chacune des dimensions, ces objectifs devant être en cohérence d’ensemble avec la stratégie globale de l’entreprise. Nous constatons malheureusement souvent de très grands écarts sur cette déclinaison en volet opérationnel, alors que là est justement la clé du succès.

Enfin, la véritable performance de l’entreprise ne réside pas dans une simple économie de charges, la fameuse « compétitivité – coût ».
Elle est certes nécessaire mais non suffisante pour assurer une performance pérenne.
Surtout lorsqu’on croit pouvoir l’atteindre en détournant maladroitement l’esprit d’outils de progrès comme le Lean.

Donc ne visez pas la performance mais visez «votre» performance, celle qui vous correspond, celle que vous pouvez caractériser et décliner à tous niveaux, celle qui permet de satisfaire les équilibres entre les 4 forces qui vous entourent.
Celle qui vous permet de renforcer la cohérence, vecteur de puissance.

En résumé : stratégie floue ou inconsistante + focus unique sur la réduction des coûts de production et de la masse salariale = performance compromise.

Quelques signaux d’avertissement qui conduisent à entrer dans une telle démarche performance :

• Vos marges baissent,
• Perte de clients-clé : « on travaille avec ce client depuis plus de xx ans, et il nous jette ! »
• Les délais ne sont pas respectés, alors que les stocks augmentent,
• Vos commerciaux ramènent des « moutons à cinq pattes »,
• On vous demande impossible, vous êtes « trop cher »,
• Les bons éléments démissionnent, l’absentéisme augmente (voire les AT)
• Vos banquiers sont devenus frileux, etc.

Au moins 2 signaux cochés : parlons-en … sans trop tarder !