Le cash est le nerf de la guerre

Dans toute entreprise, le cash est le nerf de la guerre et peut devenir le talon d’Achille.

Manque ou rupture de cash = mort annoncée

Tout d’abord, croire que le problème de trésorerie ne concernerait que les entreprises en forte décroissance est une erreur.

Le cash devient aussi le talon d’Achille des entreprises dont l’exploitation brûle vite et beaucoup de trésorerie, un cas fréquemment rencontré dans les start-up.

En général, c’est le cas des entreprises qui ont un besoin en financement mal identifié et mal géré.

La cessation des paiements, comme son nom l’indique, est en tout cas souvent provoquée par des ressources insuffisantes pour couvrir le BFR (Besoin en Fond de roulement).

Bien entendu, le dirigeant et le personnel d’une entreprise qui ont senti le vent du boulet auront été sensibilisés à la culture cash bien plus que dans une entreprise « sans histoire », en croissance faible ou nulle et qui n’investit plus. (pour autant, celle-là risque de connaitre prochainement des difficultés d’une autre nature !!…)

Comprendre votre cycle d’exploitation

Il s’agit donc ici de s’intéresser à la structure du bilan, et notamment au « bas de bilan », plutôt que se limiter trop étroitement au chiffre d’affaires et à la marge, au compte de résultat. Ce n’est pas compliqué. C’est une habitude à adopter.

Il s’agit en effet de comprendre votre cycle d’exploitation et de partager cette lecture avec les acteurs qui ont un poids sur le rythme et les flux encaissements- décaissements.

Nous considérons à ce propos qu’on ne peut engager sérieusement une action dite d’excellence opérationnelle (Lean, VSM, gestion des flux, progrès continu, processus) si elle n’est pas elle-même associée à la culture cash.

Concrètement, chacun peut et doit apporter sa contribution et agir pour améliorer les flux de cash de l’entreprise pour « travailler » son BFR.

On réduira le BFR par la mise en place de plans d’actions sur les achats, l’identification des stocks utiles, les relations avec les fournisseurs, la négociation réelle des conditions de vente aux clients choisis, etc. Car à chacun son métier, et ce n’est pas le vôtre d’être banquier de vos clients et fournisseurs! De plus, tout cela est très facile à mesurer et à piloter dans un tableau de bord simplifié. Il le faut d’ailleurs, car pas de progrès sans mesure, et la mesure oriente l’action.

Le contrôle de gestion et la maîtrise de votre cycle d’exploitation et de votre bilan «emplois-ressources » permettent non seulement de gérer correctement votre plan de financement global, mais aussi d’entretenir une relation bien plus construite et bien plus équilibrée avec vos banquiers.

Enfin … si malgré toutes ces actions, il manque toujours du cash pour être serein dans le déploiement de vos projets, alors il y aura lieu de considérer le « haut de bilan » et vos ressources dites-stables. Mais là, c’est structurel, un autre sujet.

Comment faire en pratique :

Tout d’abord connaissez-vous votre BFR d’exploitation, exprimé en euros et en jour de chiffre d’affaires ?

Est-il parmi vos indicateurs-clé ?

Connaissez-vous le poids de chaque composante de ce BFRe (eux aussi exprimés en jours)

Savez-vous qu’il est pris en compte dans les calculs de la rentabilité financière, point de vigilance des investisseurs en capital dont vous avez peut-être besoin ?

Avez-vous identifié les pistes de réduction de ce BFRe ? Par composante ? Qu’est ce qui est accessible ?

Qu’en pensent vos commerciaux? Sont-ils intéressés sur la marge encaissée ? Et pourquoi pas ?

Et, alors, pourquoi ne pas engager un plan d’action dès demain, et rapatrier tout ce cash qui est inutilement dehors ou non liquide? Face à la crise, la meilleure assurance reste le cash disponible et son utilisation…